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发布日期：2024-10-06 00:35:17 点击次数：
江南体育繁花的爆火，让人们对于“人在衣装马在鞍”有了更直接的理解。中国服饰品牌的活力与创造力因此受到了更多关注，整个中国服饰行业也进入到了时尚需求深化期 。
改革开放四十年后，很多品牌已过而立之年，从局部变革到整体品牌升级，中国品牌都在探索一条原生增长路径。
当然挑战是来自四面八方的……从服装企业到国际时尚集团，奇点时刻是否即将到来，钛媒体与消研所时刻关注消费产业的变化，将通过系列专题来探寻“中国服饰新共识”。
“互联网行业只有前三名能活下来，后边的都没机会。”这是多年前一位行业大佬对于互联网行业的判断。彼时，互联网行业还未像今天这般深入影响实体行业。不过说者无意，听者有心。十几年过去了，这句话仍然让VICUTU威可多品牌创始人、格雷时尚集团董事长蔡昌贤记忆犹新。而随着消费市场的动荡分化，以及服饰消费理念快速迭代更新，这句话似乎也预言了今天服装市场的激烈竞争现状。
近几年，在消费市场快速动荡洗牌的行情下，服饰行业面临着巨大的考验。根据国家统计局披露的数据，2023年，服装行业规模以上企业梭织服装产量为65.56亿件，同比下跌15.01%，针织服装产量为128.33亿件，同比下跌5.08%，降幅同比分别加深9.86和2.84个百分点。
据不完全统计，根据目前32家服饰上市企业披露的2023年业绩预告显示，贵人鸟、如意集团、ST步森等12家企业预亏，占比37.5%。
与此同时，就连曾经风光无比的海外服饰品牌，也开始纷纷败走中国市场。2023年，包括Zara和H&M在内的多家海外服饰巨头，都纷纷开始关闭部分中国门店。
与此同时，运动休闲品类的需求出现了井喷。其中包括始祖鸟、Lululemon等专业运动品牌甚至成为了潮流圈的顶流，从滑雪场、户外丛林，到上海陆家嘴，始祖鸟和Lululemon已经替代了西装革履，成为了高端消费人群彰显品味和身份的重要社交货币。
过去某种坚固的分界线正在被打破，“什么场合穿什么衣服”这个根深蒂固的认知，今天还适用吗？今天的消费者正在用自己对生活方式的理解来潜移默化的影响着市场。而曾经的头部品牌们必须快速跟上这种变化。只有这样，才能在快速动荡的市场环境下，继续稳固自己的头部地位。但是在这个消费结构分化的过程中，也会带来新增量，给中国品牌提供了很多国产化替代的机会。
VICUTU威可多成立于1994年。在过去30年的时间里，蔡昌贤见证了中国服饰产业从分散的小作坊式生产，到如今国产品牌化飞速发展的全过程。如今，格雷时尚旗下已经拥有VICUTU威可多，GORNIA格罗尼雅和RED VICUTU三大品牌，3000多名员工和两个自有研发、生产基地，成为本土服装业界为数不多的拥有完全属于自己的制造能力的企业之一。并且，连续多年入围中国服装协会“年度服装行业百强企业”，市场份额长期位居国内中高端男装市场前列。
在回望30年发展，重新审视企业战略的时候，蔡昌贤发现，国外正装在消费者心目中的印象与国内正装有着极大的差别，国内市场对于正装的多样化理解，仍然有很多提升空间。
放在更大的视角，这既是在品牌、服装、面料甚至是ESG层面的竞争，更是各个国家之间对文化、审美话语权的争夺。这不仅仅是一次对企业发展方向的探索，蔡昌贤有着更大的野心和愿景，“我们希望成为变局中的一部分”。
回顾近10余年的市场变化，蔡昌贤最显著的感受是竞争变得愈发激烈了——2010年以前，只要开店并做一些宣传，业绩就能起来，依靠的是渠道红利；2015年左右，提升业绩凭借的是城镇化浪潮；2017年以后，借助国潮则可以收获新一波的业绩和流量。而在疫情之后，户外品牌迅速崛起，影响了整个服饰行业的审美与潮流走向。
在时代与技术的进步下，种种变化扑面而来，就如同激烈争夺的互联网行业一样，服装行业也开始面临着残酷的近身肉搏。
一方面，是整个大消费市场的结构性变化。如今中国消费市场进入K型分化，高端品牌和性价比品牌，仍有优势，而中端品牌则面临发展难题。
做了30年男士正装，蔡昌贤希望VICUTU威可多能在高端市场中闯出点更大的声量。
但是埋头苦干了30年，国产男士正装品牌想要在巨头环伺的市场闯出一片天地，显然还有不少难关要闯。头部企业应该具备哪些能力？如何在国际品牌都艰难求生的环境下，抢下这块市场？想要做男士正装头部品牌，凭借的是哪些特质？
为了能够搞清楚这些新问题，蔡昌贤和团队花了8个月的时间，重新梳理行业和自身战略，并解构出了高端品牌的三大核心竞争力：
第一个核心竞争力就是会员的黏性很强。根本原因在于品牌具备足够的声量，让会员获得了足够的价值感。
另一个核心竞争力则是供应链能力。毕竟，供应链可以为产品创新提供良好的基础。特别是产品、材料层面的创新能力，是让用户看得见、摸得着、听得懂的东西，也是为用户创造更大价值的重要一环。而基于产品创新和穿搭顾问服务的组合，也可以极大的推动用户购买。
而高端品牌的第三个核心竞争力，则在于数字化。通过数字化能力不仅可以提升企业运营效率，更能够提高会员价值。例如当一个会员需要快速获得适配某个场景的服装，VICUTU威可多就能利用数字化能力，快速组搭一系列符合用户要求的服装，并快速邮寄到家，从而让用户获得了足够的价值感并提升了黏性。
而在看清了市场的宏观变化之后，另一方面，还需要面对服饰行业的局部风暴。面对如今势头猛烈的休闲运动风潮，非运动品牌如何能在不偏离自身核心业务的同时，与潮流和消费者的现实需求实现有效共振，拥抱更加广泛的消费群体，成为了所有品牌都不得不面对的严峻考验。
这其中，高端男士正装品牌所面临的挑战则更为具体。毕竟，如今消费者的痛点也不再是买不到专业西服，而是不知道如何将正装融入日常生活。美学，成为了在场景和功能之上的首要考量；文化内涵，成为了推动消费决策的关键推手。
也正是基于这样的观察，威可多以30周年盛典暨正装全场景大秀为契机发布了“正装全场景穿搭顾问”的战略定位江南体育，并将品牌30年沉淀出来的，以“敬”为核心的企业文化和包括“尊重原材料”、“尊重设计”、“尊重技术”和“尊重生产”在内的“四个尊重”的产品文化再度升级。
“‘四个尊重’是我们过去30年积累下来的最重要的资产，尊重，才能把一个东西做好，它是一个正向的循环。但是这个概念很内化，由此我们将其转化成另外一个更有沟通力的字，即‘敬’。”在VICUTU品牌中心总经理岳峰看来，这个看上去有点务虚的概念，却如同一个种子，既奠定了VICUTU威可多的品牌和产品理念，也成为了企业文化的种子。
在岳峰看来，正装是一个表达敬意的服装品类，满足了消费者对于仪式感的追求。但生活中的仪式感不仅仅是那些隆重的场合，跟家人相处也可以是充满敬意的。这种情绪价值之下，能够把正装从一个商务层面的“敬”拓展到对生活的“敬”。
敬重生活、敬重文化、敬重自然，这一套由“敬”延展出来的哲学体系将成为VICUTU威可多的品牌文化种子，构建起从内到外的美学、品牌、产品体系。
这是一个漫长的文化体系构建过程，也是搭建高端品牌的艰难之处；这也是高端品牌的生命力所在，凭借文化体系所具备的水滴石穿的力量，可以为各个分支体系提供充分的滋养，为构建系统化的产品树架构，留下了充足的延展空间。
对于蔡昌贤来说，这场大秀的意义不仅是一次展示，更是站在30年节点上的总结，“它为一系列终极问题——我们是谁、我们从哪里来、我们向何处去——提供了答案。”
在最初进行品牌升级探讨时，团队内部就充满了争论。正装怎么才能做出新形象？不在正式场合穿的西装还能叫正装吗？转向“正装休闲化”，就能促进消费者做决策了吗？做正装的品牌能跟风户外潮流吗？
“我认为做品牌一定得做定位，定位于特定的消费人群，定位于品牌产品风格。不属于我们的风格市场，再好也不能做，否则会打乱我们已有的品牌定位。”在蔡昌贤看来，VICUTU威可多之所以会将转型方向确定为“正装全场景化”而非“正装休闲化”，根本原因就在于，轻正装是没有场景的。无论是基于“人货场”的结构思路，还是将品牌产品理念具化成一个个具体的产品，在VICUTU威可多内部，所有产品都是围绕场景化来进行设计落地的。
而“休闲化”之所以未能成为VICUTU威可多的产品理念，更重要的一个原因则是因为一道计算题——一在一周七天时间里，工作日占据了5天，而休息日仅有2天。这也就意味着，休闲时间只是日常生活的一小部分，工作、商务、社交等场景仍然占据着人们生活的绝大部分时间。
“我们是做正装起家的，不能为了跟风户外概念，而把主业丢掉了。而应该通过‘正装全场景化’的变革江南体育，让正装这一产品广泛的应用在各个场合中。”据VICUTU威可多研发中心总监陈烨介绍，目前格雷集团旗下的各个品牌都会推出侧重于户外及休闲的产品。例如，VICUTU威可多的Focus系列，RED VICUTU的OTG系列，GORNIA格罗尼雅的山丘系列等等。这些系列都是通过将正装和户外休闲概念的融合，给用户提供了更多新颖的产品模式和穿搭场景，实现了品类创新。
而从情绪价值角度考量，年轻人往往需要追求松弛感。但松弛感往往应用于下班场景，因此需要将商务场合与生活场景进行融合，形成一种可以适应多种场合的实用性衣着解决方案。
因此，从产品开发的角度来看，VICUTU威可多正在试图延展正装品类的定义，即通过功能的更新迭代，延伸更加多元化的穿搭场景。
虽然扩大知名度是每个品牌的梦想，但对于高端品牌来说，“流行”无异于是一把双刃剑——毕竟，对于高端品牌来说，一旦“烂大街”就会严重损坏品牌的稀缺滤镜。因此，岳峰对备受市场推崇的“大单品”策略保持着辩证的态度，大单品究竟是术是道？他认为，是要看放在怎样的战略高度去落实。
因为所谓的“大单品”，其实仅仅是品牌整体产品策略中的一环。在由旗舰产品、hero product和引流单品组成的产品策略架构中江南体育，引流单品虽然效果显著，但却并非策略的核心。特别是对于注重差异化和个性化的高端品牌，如何将旗舰产品和hero product做出声量和口碑，才是决定品牌天花板的关键因素。
“我们希望能够慢慢做出头部效应，提升市场份额，同时还要在流量的诱惑面前保持克制，实现高质量且均衡的增长。”岳峰认为，作为中高端男士正装的头部品牌，VICUTU威可多更希望带领正装这个品类做大做强。而非仅仅固守一个产品，或者聚焦在某一个单品上，将其越做越窄。
而当完成了产品思路的整合后，下一步就需要将全新的产品思路告知消费者。但想要教育如今的消费者却不是那么容易的事。他们既挑剔又有着各自的想法，在社交媒体无限发达的今天，想要引领消费者，已经愈发成为了一个充满难度和风险的挑战。
根据《2023年中国消费者洞察报告》显示，从调研结果来看，男性消费者比女性消费者更热衷于“玩梗”，更易因产品共创获得成就感，并因此产生消费行为：近九成（89%）男性消费者认为拥有“愉快、有趣的购物体验（例如与品牌进行娱乐式互动）”会影响其对品牌的忠诚度，而女性消费者这一比例仅为72%；此外，66%男性消费者表示，其购买行为与“品牌互动并建立直接联系”强关联，而女性消费者这一比例则不足四成（37%）。
因此，在VICUTU威可多看来，今天做品牌，只能努力引导0.5步。如果品牌理念太超前，往往容易成为牺牲品；而引导得恰到好处，那就有机会成为先驱。
归根到底，还是需要与消费者建立连接——只有消费者愿意买单的创新，才叫有效创新。
根源在于，需要品牌具备很深刻的消费者洞察。消费者往往只有痛点和需求，而没办法提出解决方案。这个过程中，专业人员则需要在理解消费者的同时，看到行业的大趋势，将原本超前的理念与时代潮流结合起来。
而站在服装行业的角度，就是要将一个平衡把握了时尚度与实穿度的产品，交到消费者手中，实实在在的满足用户需求，才是真正引领半步的创新。
而站在消费者的角度，潮流变幻，需求越来越多元，这就要求品牌需要实现与消费者共同成长。除了产品能力的提升，更需要改变过去“导购式”的销售方式，以交流、社群的模式，与消费者进行深入交流。
而“正装全场景穿搭顾问”也正是基于场景创新逻辑下的新型服务模式。场景创新是个飘在天上的概念，而产品是可触摸的，从仪式感最重的婚庆、登台庆典、商务场合、成人礼，到相对日常的通勤、日常办公、差旅出行，再到休闲生活中的周末出游、city walk、露营……让消费者从每一个具体场景的需求中，感受VICUTU威可多的品牌理念和产品实力。
“我们希望大家想到正装时，仍然首先想到我们。但与此同时，VICUTU威可多也不再仅仅是传统的商务正装，而是一个具备多场景穿搭能力，且更加生活化的正装服饰产品。”岳峰表示。
变化纷至沓来，挑战接踵而至。不过，摆在创始人蔡昌贤眼前的最大难题，则是如何调整组织架构，以适应全新的产品和服务模式。
以前，国内品牌也曾经向其他成熟品牌学习过成功经验，但是走到今天，却发现某个海外品牌的成功经验，已经很难真正打动今天的中国市场了。
近几年，很多机构都开始收购海外品牌，并获得了不错的成绩。这个过程中，海外品牌的工厂、供应链、独特的产品特性，都发挥了不小的作用。VICUTU威可多内部也曾经探讨过这种策略，但调研之后发现，这个过程中对收购双方都有着极高的要求——
对于收购方来说，既需要具备良好的企业战略能力，还要找到合适的人做经营，并且企业内部还有高效的考核奖励机制，多方面的能力组合在一起，方才能实现有效的收购；而被收购品牌则最好与男士正装主业相关，并在国际上有一定知名度，但由于各种原因，其在中国并没有达到预期的效果，因此总部愿意将该品牌的大中华区放给其他企业经营。
“这是未来必须要去做的事，但是首先要让我们内部具备这个能力。”在蔡昌贤的眼里，只要是有益的模式，就都值得拿来借鉴。互联网企业的管理模式中，也有很多可以学习的地方。扁平式管理、小型创新组织、内部赛马机制……哪个合适，就用哪个。
“如今的企业经营，早已不像原来那样，只要把产品做好，把渠道做好，就能获得好业绩。现在对于企业的要求高多了，需要拥有组织架构、产业链的创新、品牌转型等等多种综合能力。”对于未来，蔡昌贤认为，企业发展路上最大的拦路虎，其实是自身的发展瓶颈。首先，员工的成长速度能不能跟上企业和用户的变化；其次，怎么能持续进行可被市场接受的有效创新，从而带来品牌价值的提升；第三，企业运营效率是否是持续加快的，是否能灵活应对市场环境的变化。
没有不好的市场，只有不好的企业。为了能跟上用户的变化，引导消费走向，蔡昌贤在公司内部提出了“问问题、想问题、创思维”的三大原则。他希望，能够通过企业战略布局，让上下达成共识。同时建立有效的考核奖励机制，将合适的人放到合适的岗位，让优秀的人能干事、想干事、干成事。“想要达成未来五年业绩翻三番的目标，并将业务向国际市场拓展，这背后，人是第一要素。”
在未来五年三番的业绩目标中，主品牌VICUTU威可多将承担起大部分的业绩增量，此外GORNIA格罗尼雅和RED VICUTU则负责少部分的业绩提升任务。据介绍，未来这三个品牌的渠道将分开各自运营。因此，门店也将由目前的520家，扩充至1100家。并且为了实现更高质量的增长，将从单店效率、会员价值、客单价、坪效等各个指标评价各个门店的运营效率。
而在三个品牌拆分成独立事业部分别运营之后，将形成协同作战的多品牌运营策略。
在蔡昌贤看来，无论是开拓南方市场，还是增加网点密度，抑或提升购物中心门店数量，包括VICUTU威可多在内的三大品牌在渠道方面仍然有着巨大的拓展空间。并且，在基于目前策略形成有效的品牌升级后，就可以利用良好的品牌和供应链基础，实现第二、第三增长曲线的开拓。
这是一场从内到外的结构性调整，更是一次体系化的变革探索。站在时代转弯的历史关口，身处市场动荡重组的关键节点，中国服装品牌如何能够在理性消费时代，通过高端化和泛休闲化的品牌迭代，收获更大的成长空间。
